Krishantering - när det oväntade inträffar

Den nuvarande krisen som vi upplever, till följd av spridningen av coronaviruset och utbrottet av sjukdomen covid-19, är en prövning för hela samhället och i hög grad för de organisationer som behöver ställa om sin verksamhet. Karl Weick och Kathleen Sutcliffe har i sin bok Managing the Unexpected skrivit om vad som utmärker de organisationer som bäst klarar en kris.

Jag tar mig friheten att kalla de sex faktorer som författarna lyfter upp för framgångsfaktorer. En kris är sällan en framgång men man kan ta sig igenom den på mer eller mindre framgångsrika sätt och när man har tagit sig ut på andra änden kan man som organisation ha utvecklats till att bli något starkare.

De organisationer som historiskt har klarat sig bäst genom kriser kallar Weick och Sutcliffe för High Reliabiliity Organizations (HRO). De HROs som de har studerat har alla uppvisat sex faktorer som skiljer dem från mindre kris-tåliga organisationer.

Exempel på kriser som de tar upp i boken är naturkatastrofer (orkaner och tsunamin), företagsskandaler (som Enron), olyckor (som rymdfarkoster som exbloderar eller kärnkraftverk som får härdsmälta), terroristattacker (11:e september och liknande attentat i Europa) och epidemier (spridning av nya virus).

Mindfulness

En underliggande faktor som gör att de fem övriga faktorerna hanteras mer framgångsrikt är mindfulness. Jag har skrivit om mindfulness i ett tidigare inlägg på denna blogg och jag har även skrivit om mindfulness på en annan blogg där jag är mer ingående i vad begreppet står för.

Weick och Sutcliffe definierar mindfulness som en rik medvetenhet för att särskilja bland detaljer. De menar också att det handlar om att se helheten, 'the big picture', samtidigt som man kan avgöra vilka detaljer i sammanhanget som är relevanta.

En organisation behöver ha ett flertal individer som är uppmärksamma och har fokus på kritiska detaljer med jämna mellanrum. Det handlar om en mix av att alltid ha med sig i sitt medvetande vad som eventuellt kan hända, även när det verkar helt otänktbart, och att med jämna mellanrum stämma av vad som faktiskt har hänt. Det senare kan handla om att man har mittat en miss i systemet som aldrig ledde till någon olycka och som därför upptäcktes innan det gick för långt.

I bokens femte kapitel går de igenom punkter som tyder på att granden av mindfulness i organisationen är hög. Exempel på detta är om man har en viss mottaglighet för det oväntade i organisationen, att alla är ansvariga för att verksamheten ska vara pålitlig, att det finns en viss oro för att något ska gå fel och att missuppfattningar ska förekomma, och att det finns en enighet om vad medarbetarna inom organisationen inte vill ska gå fel.

Uppmärksamhet på fel

Det sägs ofta bland många medarbetare att vi inte ska fokusera på det negativa. Trots det finns det en och annan i varje organisation som har en tendens att hitta fel. Kanske inte nödvändigtvis fel hos individer men fel i system och rutiner. Enligt Weick och Sutcliffe är det inte negativt att fokusera på fel därför det är den första faktorn som HROs uppvisar och som gör att de klarar kriser bättre.

Tre av faktorerna som hör till de sex viktiga har att göra med att förutse vad som kan inträffa. Den som har förmågan att förutse att något kan gå fel har också större chanser att förhindra att det går fel. De andra faktorerna som har att göra med förutseende tas upp här nedan.

Den som kan förutse att något kan gå fel har en god förståelse för sin del av verksamheten och har också en god förståelse för vilka konsekvenser ett fel kan medföra. Det ser olika ut i olika organisationer. Ett fel i ett kärkraftverk kan få långtgående och förödande konsekvenser som sträcker sig långt bortanför det egna landets gränser. Ett fel i ett varuhus kan få begränsade konsekvenser.

En organisation som bäst klarar en kris letar regelbundet efter fel där de tror att de kan uppstå och letar också efter möjliga sätt som saker kan gå fel som de ännu inte har erfarenhet av. När misstag uppstår hanterar man dessa på stort allvar och försöker ta reda på hur missen kunde uppstå och vad som kan förhindra den i framtiden.

Ledningen i en HRO söker ofta efter misstag men de är noga med att inte ge en enskild individ skulden för misstagen. Det är snarare så att den som kan upptäcka ett misstag kan bli belönad för detta. Det sker alltså aktiv felsökning i hela organisationen.

Motvillighet att förenkla

Organisationer som har koll på sina processer, i ett övergripande perspektiv, måste i någon mening förenkla komplexiteten i dessa processer. Organisationer som har svårt att förutse det oväntade har haft en tendens att förenkla sina processer för mycket. De tänker att allt inte kan vara lika viktigt. HROs förenklar så lite som möjligt. De tänker att allt kan ha betydelse, inget får tas för givet.

Det är genomgående så i en HRO att alla rapporter är värdefulla hur små eller detaljerade de än är. Medarbetarna uppmuntras att stäla frågor, ifrågasätta, dela med sig och de blir lyssnade på. Inget tas för givet, inget är för oviktigt. Även om saker verkar fungera bra just nu utmanas det välfungerande genom att diskutera andra sätt att tänka och genomföra processer.

Denna faktor fungerar klart bättre om granden av mindfulness är hög. Individer, ledning så väl som medarbetare, har fokus på vad andra säger och har fokus på detaljer. Det är genom att ta in så mycket som möjligt som man får en god helhetsbild. När något inträffar går man på djupet med vad som ligger bakom det som har hänt istället för att hitta enkla förklaringar.

Sensitivitet i agerandet

Det är ofta i själva agerandet som det oväntade uppstår. Någon utför en handling som avviker från det vanliga och plötsligt händer något som aldrig har hänt förut. Det kan också vara så att någon utför samma handling som alltid men nu blir utfallet ett annat, helt oväntat eftersom det inte har hänt tidigare. När detta sker handlar det om att vara sensitiv för vad som händer och vad som bör göras.

Typiska saker som sker i en HRO är att någon i organisationen hela tiden skannar av vad som sker. Så snart något oväntat sker, litet eller stort, hanteras det av den som är mest lämpad att agera. Ledningen får snabbt veta att något har hänt.

I en HRO finns ledningen närvarande och tillgänglig samt beredda att stiga in och fatta beslut. Ibland går de in och utför det nödvändiga agerandet själv. På varje nivå av organisationen finns det flera personer som är insatta i vad som sker. Varje individ har insyn i mer än de egna arbetsuppgifterna. Detta betyder att de även kan vara sensitiva på förändringar som händer i andra delar av organisationen.

Denna faktor kanske inte lika uppenbart har med att förutsee som de två närmast ovan. Man ska dock ha klart för sig att sättet att organisera också hänger samman med en ökad kännedom om andra delar av organisationen samt en snabbhet i agerandet. Rätt person på rätt plats och närvarande chefer är ett sätt att förutse att man gör rätt när det oväntade händer.

Engagemang för det elastiska

Medan de tre ovanstående faktorerna har att göra med att förutse har denna och nästa faktor att göra med hur man hanterar det oväntade när det redan har hänt. En organisation som har välutbildad personal har en större chans att reagera på ett adekvat sätt.

Nyckelordet är elasticitet eller töjbarhet. En rigid organisation kan få problem att hantera det oväntade. En elastisk organisation kan genomföra förändringar snabbt och komma upp med sätt att hantera situationen som skiljer sig från tidigare lösningar.

Några sätt att tänka är om det är möjligt att minska effekterna när det oväntade uppstår så att det inte påverkar hela organisationen, att låta individer använda sin kreativitet för att lösa problem (och att man litar på sin personal) eller att öka samarbetet mellan medarbetare/avdelningar.

Någonstans måste en HRO ha en organisationskultur där egna initiativ, flexibla sätt att arbeta och en öppenhet för ständig förändring hör till vardagen. Engagemang i en rörlig organisation bygger på eget ansvar och en tilltro till medarbetarens kunnande och kreativitet.

Aktning för expertis

Personer som har funnits med i organisationen länge har hunnit vara med om en rad kritiska situationer tidigare. De äldre har därför en erfarehet av hur man kan hantera kriser på ett sätt som många av de yngre saknar.

När det väl uppstår en kris, visa då för de äldre att de är värdefulla. Ta hjälp och råd från de erfarna. De är kanske inte i alla fall experter på kriser men de har mer erfarenhet vilket inte ska underskattas. Det är vanligt att organisationers ledning glömmer sin befintliga expertis och försöker gå igenom hur man ska lösa det på egen hand eller tar hjälp utifrån. En HRO visar aktining för sina erfarna medarbetare både i kriser och i vardagen.

I en HRO är det ofta känt vem som har viss expertis och vissa erfarenheter. I och med att detta är känt vet alla vem de ska vända sig till när det krisar. Expertis är ofta viktigare än rank i en HRO. De som kan sitt område är snabbare på att reagera och agerar bättre än en ung chef med annan expertis.

Avslutning

Jag har personligen upplevt ett flertal förändringar i och med spridningen av coronaviruset. Som företagare märker jag att efterfrågan på varor och tjänster minskar. Detta är i någon mening oväntat för vem skulle tro att ett samhälle nästan stannar upp för att några tusen har covid-19. Effekterna har varit enorma vilket gör att man måste hantera den ekonomiska krisen.

Som statsanställd inom ett högre lärosäte är situationen och effekterna helt annorlunda. De ekonomiska effekterna på organisationen är inte direkt märkbara men skillnaderna i genomförande är enorma. Beslutsfattandet går mycket snabbare. Nya lösningar för hur utbildning ska gå till föreslås och testas. Även om det i denna stora organisation inte är känt vad alla kan blir det snart känt då de som har goda förslag gör sig hörda och blir lyssnade på.

Företag behöver ha en större känslighet för det omgivande samhället och känna igen signalerna så man inte hamnar i liknande situationer i framtiden. Det är naturligtvis svårt för ett företag som säljer sällanköpsvaror att hålla uppe omsättningen men kanske kan man ha fler alternativ i sitt sortiment i framtiden.

Statlig verksamhet behöver bli bättre på att i normalfall ha kolla på vad medarbetarna gör och kan. Det går inte att ha koll på allt så den viktigaste lärdomen är att en ledningsgrupp bestående av flera personer tillsammans bör ha koll på allt. Då gäller det även att inte vara underbemannade när man går in i en kris för då har man liten chans.

Dela gärna med dig av vad som gör att din organisation har klarat sig bra respektive dåligt under coronapandemin.

 

5 apr 2020